A próbaidő nem csupán a jelölt „teszteléséről” kellene, hogy szóljon. Ha jól strukturált, lehetőséget adhat a tanulásra, a beilleszkedésre és a motiváció erősítésére, így win-win helyzetet teremtve mind a munkavállaló, mind a cég számára. Ellenkező esetben a próbaidő gyakran kiszolgáltatott helyzetet eredményez, ahol a dolgozó és a szervezet is bizonytalanságban van.

Szemán Zoltán karrier coach-al egy egyetemre jártunk, azóta is visszatérően beszélgetünk szakmai fejlődésről, munkavállalásról, karrier-coachingról. Mindketten rengeteg emberrel találkozunk, nagyon sok történetet ismerünk, a legutóbbiak a sikertelen onboarding folyamatáról szóltak. Arról kérdeztem, hogyan válhat a próbaidő valódi beilleszkedési időszakká, és mi vezethet ahhoz, hogy a folyamat a jelölt és a cég számára közös fejlődésről szóljon, vagyis potenciálisan egymásra találjon a két fél:

Az új marketing koordinátor úgy dolgozott alig egy hónapot, hogy sem valódi vezetői jelenlétet, sem tiszta feladatokat nem kapott, majd azzal bontották vele a próbaidőszakot, hogy nem tanulta meg a folyamatokat. Coachként mennyire látszik ez a tendencia a gyakorlatban? Valóban egyre többször fordul elő, hogy a próbaidőt inkább „szűrő időszakként” használják, nem pedig a beilleszkedés és tanulás lehetőségeként?

Azt ne felejtsük el, hogy a próbaidő mindkét félnek lehetőséget ad, hogy megismerkedjenek egymással, így az új munkatárs is mondhatja azt, hogy az interjún nem erről volt szó és egyik napról a másikra kiléphet. Így történt abban, az eddigi tapasztalatomban a legextrémebb esetben is, amikor egy ipari hűtéstechnikai szerelővel 3 hétig betont törettek a cég telephelyén, mert a felújításkor nem jött el a megfelelő szakember. A jelölt ezt követően felmondott és otthagyta a céget.

Lehet, hogy szűrő időszakként tekintenek a próbaidőre, azonban azt nem gondolom, hogy ezt direkt csinálnák, inkább azt tapasztalom, hogy a legtöbb alkalommal egy új kolléga felvételét nem előzi meg az adott pozíció feladatainak és feladatkörének pontosítása. Mert amennyiben ez megtörténik, akkor a keresés is pontosabb, a felvételi beszélgetések is célzottak és a végeredmény sem marad el: a sikeres kiválasztást követően hosszú ideig marad az új kolléga.

Mit gondolsz, reálisan mennyi idő kell ahhoz, hogy valaki valóban beletanuljon egy új pozícióba?

Ez a beillesztési – ismertebb nevén onboarding – folyamattól függ. Ha az új munkatárs betanítása abból áll, hogy bemutatják őt az ott dolgozó kollégáknak, és rájuk bízzák hogy tőlük “lesse el” mit és hogyan kell(ene) csinálni, miközben nekik is megvan a napi 8 órás feladatuk, akkor ez akár hónapokig is eltarthat.

Amennyiben viszont van egy terv, miszerint ki és mikor foglalkozik az új belépővel, mit és milyen lépésekben adnak át neki, amit át is adnak, és ami mellett van online vagy offline ismertető a különböző folyamatokról, akkor akár 3 hét alatt is majd’ teljes értékű munkatárs lehet az új belépőből.

Tapasztalsz olyat, hogy a vezetők maguk sem tudják pontosan, mit várnak el az új kollégától? Hogyan lehet ezt kezelni?

Sajnos igen. Ez főleg új pozíció esetén van így, amikor a szervezet elért egy olyan szintre, amikor jó lenne például egy középvezetővel bővülni, aki le tudja venni a terhet az ügyvezetőről, azonban, ha nem fogalmazzák meg pontosan, hogy milyen feladatokat is delegálna az új menedzsernek, akkor nehéz megfelelő embert találni.

A másik klasszikus eset kisebb cégeknél, ha valaki olyat kell pótolni, aki régóta dolgozott a szervezetben, és szépen lassan egyre több feladat “rakódott rá”, például ő vitte a raktárat, vezette az irodát és koordinálta a kiszállító kollégákat, akkor egyeztetni kell, hogy a helyére keresett új munkatársnak mi is lenne a pontos feladatköre, mert 3 in 1 csak a Nestlé kávéporban található.

Ha a próbaidő alatt nincs egyértelmű feladatleírás vagy támogatás, mennyire lehet objektíven megítélni a dolgozó teljesítményét?

Mindig is javasoltam, főleg vezető ügyfeleimnek, de beosztotti pozícióban is nagyon fontos, hogy még az első héten állapítsák meg azokat az elvárásokat, amelyek alapját képezik majd a 3 hónapos próbaidő értékelésének. Mert, ha ez megvan, akkor akár félidőben lehetőség van ránézni, hogy az új kolléga hol tart, esetleg miben – és nem mellesleg miért – van elmaradása, mert akkor még lehet korrigálni. A végén pedig ez alapján lehet objektíven megítélni az első időszak eredményességét és dönteni a folytatásról.

Mit tehet egy új munkavállaló, ha úgy érzi, nem kap valódi esélyt a bizonyításra?

Mindenképp javaslom, hogy erről a vezetőjével egyeztessen. Szedje össze a gondolatait, meglátásait és javaslatait a helyzet megoldására, kérjen egy időpontot hozzá, melyet megelőzően tájékoztassa róla, hogy mivel kapcsolatban szeretne vele egyeztetni és ezt követően prezentálja azt számára. Lehet, hogy elfoglaltság, más cégkultúra, félrecsúszott kommunikáció, vagy valamilyen félreértés az oka, hogy az új kolléga azt érzi, hogy nem kap elég esélyt, véleményem szerint ez a legjobb és leghatékonyabb tisztázása ennek.

Ha azonban azt látja, hogy ez sem segít, akkor érdemes tovább keresni új lehetőségek után.

Vezetői oldalról mit jelent ma a „próbaidő”? Inkább biztonsági háló vagy már szűrőmechanizmus?

Egy vezető, főleg, ha fontos, hogy a pozíciót minél hamarabb be tudják tölteni, egy olyan jelöltre vágyik, aki akár holnap tud kezdeni, és ideális esetben minél hamarabb betanul. hogy a munkájára 100 százalékig számolni lehessen. Azonban ez nem csak az új kollégán múlik, sőt! Ritka az a vezető, aki tisztában van azzal, hogy neki mi is a felelőssége az onboarding folyamat során. Volt olyan jelöltem, aki a 3 hónapos próbaidő végén igyekezett időpontot kérni főnökétől, hogy átbeszéljék az első időszak tapasztalatait, amire az volt a válasz: “Minden rendben, maradhatsz, ha gond lenne, már szóltunk volna”. Sejthető, hogy az új munkatárs motivációs szintje nem emelkedett az egekig. 

Lehet, hogy a gyors elbocsátások mögött inkább bizonytalanság vagy szervezetlenség áll, nem pedig a dolgozó alkalmatlansága?

Szerintem valaki nem jó, vagy rossz egy pozícióra, hanem megfelelő, vagy nem. És emiatt fontos, hogy egy cég tudatában legyen annak, hogy milyen feladatkörre is keres embert, milyen tapasztalattal, végzettséggel, nyelvtudással, és nem mellesleg személyiséggel rendelkezik az ideális jelölt. Ha ezzel tisztában vannak, akkor ezek alapján kell végigvinni a kiválasztási folyamatot, és a végén a legmegfelelőbbnek felajánlani a pozíciót.

Azonban ne felejtsük el, hogy ez a másik oldalra is érvényes, mert nagyon is hasznos, ha az álláskereső is tisztában van az általa ideálisnak tartott munkahelyről, az ahhoz kapcsolódó feladatokkal, vele könnyen együttműködő vezető tulajdonságaival, a vágyott cégkultúrával, és még sorolhatnám, hiszen egy interjú nem más, mint két egyenlő fél egyeztetése az együttműködés kereteiről.

Hogyan tudja egy coach segíteni akár a vezetőt, akár az új munkatársat abban, hogy ez a próbaidő valóban tanulási időszak legyen, ne csak teszt?

Én fejvadászként is dolgozom, és egy keresés-kiválasztási megbízás esetén a díjam nem csak a pótlási garanciát tartalmazza, hanem a próbaidőre 3 alkalmas coachingot is, hogy ha a felek eddigi szokás, céges kultúra, eltérő kommunikáció, vagy épp feladatköri nézőpont különbség miatt nem zökkenőmentes a beilleszkedés, akkor tudok segíteni ennek kiküszöbölésében.

Milyen jelekből ismerhető fel, hogy egy cég valójában nem tudja, kit keres vagy mit akar a pozícióval?

Nem mindig lehet tudni, hiszen, ha van egy pozíció leírás és azt határozottan állítják, hogy megfelelő, akkor lehet, hogy csak később, például a próbaidő alatt derül ki, hogy valami félrement. Az a jó, ha ezt a keresés megkezdése előtt, akár egy HR tanácsadóval átbeszélik, mert sokat segíthet egy külsős szakember a pontos profilozásban, mert így nem megy majd félre a keresés.

Ami viszont biztos jel, amikor a vezetővel egy ilyen párbeszéd hangzik el:

– Elment Tamás, az egyik legjobb értékesítőm, őt kellene pótolni. 
– Van a pozícióról egy leírás?
– Az nincs, de Tamás sok ügyfelet hozott, helyette kellene valaki jó saleses. Tudsz hozni?

Szerinted változik-e ez a tendencia? Van esély arra, hogy a próbaidő újra a bizalomépítés és fejlődés időszaka legyen, ne egy gyors szűrés?

Ahogy a cégek a gazdasági működésükbe, a szervezetük fejlesztésébe, úgy a kiválasztási és beillesztési folyamatakiba is egyre többet fektetnek, azonban van még min változtatni – tapasztalom ezt HR tanácsadóként és coachként egyaránt. Volt olyan vezető, aki épp a szakmai teszt kivételét javasolta egy egyébként jól felépített kiválasztási folyamatból, ami igazán fontos szűrő volt a HR-es kezében arra, hogy tényleg csak a megfelelő tapasztalattal rendelkező jelöltet válasszák ki a pozícióra. És ez nemcsak a cégnek, hanem a jelöltnek is fontos, hiszen, ha nem megfelelő tudással érkeznek a szervezetbe, nincsenek olyan szinten, hogy “felvegyék a fonalat”, nekik sem jó ezzel szembesülve még a próbaidő alatt elmenni a cégtől.

Mennyire szólhat bele a csapat, amelyben a dolgozó helyezkedik el a feladatok meghatározásába vagy a teljesítmény értékelésébe a próbaidő alatt? Látszik-e tendencia, hogy a csapat szerepe a „tesztidőszakban” jelentősebb vagy inkább korlátozott?

Ha van lehetőség, nagyon jó, ha a csapatot is bevonják a kiválasztási folyamatba, hogy ha nem is egy interjú keretein belül, hanem inkább lazábban, egy beszélgetésre találkozzanak a leendő kollégával. Tette ezt egy ügyfelem, aki tudta, hogy ennek több jó oldala is van. Egyrészt a csapat tagja érezhetik úgy, hogy van beleszólásuk a kiválasztásba, amivel jó esetben élnek s nem visszaélnek. Másrészt a vezető kap még egy nézőpontot a kiválasztással kapcsolatos döntéshez. Illetve az új kolléga sem teljesen ismeretlenül lép be az ajtón az első munkanapján, hiszen már találkozott, ha nem is a teljes csapattal, de a közvetlen munkatársakkal mindenképpen.

Befejezésként: Szerinted mennyire lehet win-win egy olyan helyzet, amikor a pályázó felismeri, hogy valami nem stimmel – például nem befogadó a légkör, pontatlan a feladatleírás vagy nincs egyértelmű kommunikáció – mikor és hogyan jelezhetné ezt a munkaadónak, anélkül, hogy lehetőséget veszítsen?

Ez egy win-win helyzet, mert a munkavállalónak munkára (jó esetben feladatra, hivatásra, küldetésre, stb.) van szüksége, míg a munkáltatónak pedig jó munkatársra. 

Ha valaki felismeri, hogy nincs meg a pontos feladat leírás, nincs tisztázva a feladatkör, akkor érdemes ezt mihamarabb jelezni, és egyeztetni a vezetővel, mert csak így tudnak haladni, hogy aztán ne csak a 3 hónapos próbaidő végén, hanem a teljes együttműködés során legyen tisztában mindkét fél az elvárásokkal.

Nem akarok nagyon spirituális  lenni, de én mindig megkérem az ügyfeleimet, hogy írják le, mi lenne számukra egy, hanem nem is álommunka, de egy ideális munkahely. Milyen iparágban, mekkora cégnél, milyen szintű pozícióban, milyen cégkultúrában, milyen vezető alatt, milyen kollégák között, milyen feladatokat látnának el szívesen. Ha ez megvan, akkor ezzel a tudással tudnak elmenni az interjúra, ahol nemcsak a cég, hanem ők is kérdezhetnek, hogy ne csak ők feleljenek meg a cég elvárásainak, hanem a cég és azon belül a pozíció is az övéknek. 

Így is elkerülhető az általad felvetett helyzet.

Fotó: Pexels